Пример наполнения отчета, который проходит защиту заказчика и содержит план конкретных действий по развитию бизнеса (в данном случае задача была выявить перспективные направления развития и определить конкретные шаги по выходу выводу новых продуктов на старые и новые рынки).

Хорошая стратегия не должна содержать большого количества радикальных изменений бизнеса - иначе управление рисками поглотит все ресурсы. Наоборот, должна быть в разумной степени инновационной и основываться на выявленных сильных сторонах бизнеса и возможностях для роста.

Специализируемся на бизнес-консалтинге и консалтинговых проектах на промышленных предприятиях
(в нашем понимании консалтинг включает в себя сопровождение запланированных мероприятий).
Большая часть проектов в нашем портфолио относится к промышленным предприятиям, но также были реализованы успешные проекты в смежных с производством областях.

Во-первых, мы избегаем всех проявлений "академичности" - иначе неизбежно попадание в ментальные ловушки. Мы за здравый смысл и выработку конкретных внятных решений.
Во-вторых, во избежание подобных случаев на всех этапах работы привлекаются ваши сотрудники,
а к приемке промежуточных разделов стратегии - руководители соответствующих уровней.

Допускается и приветствуется. Часть работы проводится в удаленном режиме (zoom, эл.почта).
Однако, надо понимать, что привлечение ряда сотрудников в качестве экспертов и наших "оппонентов" необходимо, а приемка результатов нашей работы бессмысленна без участия руководства заказчика соответствующего уровня.

Все индивидуально, т.к. зависит от масштаба и сложности предстоящих работ. Как правило, по итогам первой встречи мы приходим к пониманию, какая очередность работ потребуется, и какой порядок оплаты устраивает все стороны. Первая встреча (очная или zoom) нам нужна не меньше чем вам, поэтому она всегда проходит на безвозмездной основе.

Принципиально держим цену ниже консалтинговых агентств:
Во-первых, работаем быстро - концентрируемся на главном и не тратим время на второстепенное.
Во-вторых, избегаем излишеств - накладные расходы настолько малы, что мы не учитываем их вовсе.

К этому вопросу мы переходим сразу после того, как понимаем ваши интересы. Ставим понятные и измеримые показатели бизнеса, привязываем к нему вознаграждение.

Бизнес застрял и топчется на месте – это болезни роста. Вам к доктору.

Любое предприятие рано или поздно сталкивается с проблемами дальнейшего развития бизнеса. Как правило, развитие идет поэтапно: рост каждый раз заканчивается плато, но вот не каждое плато сменяет рост. Чтобы выйти на новый виток развития требуется очередной шаг, который по инерции сделать уже не получается.
Собственники ощущают, что «растём медленнее рынка», «завязли в болоте», «упёрлись в потолок», либо в целом испытывают ЧНБ (чувство неотвратимой беды). Менеджмент вроде бы видит цели, но абстрактно, а исполнители не выдают результат, т.к. не получили инструмент для изменений. Назревает конфликт – «верхи» хотят все сильнее, а «низы» все сильнее не могут.

Всё это симптомы болезни роста. Пора лечиться. Но сначала понять – почему это произошло.

Причины по которым бизнес буксует, тратит ресурсы, но не растёт, обычно такие:
-    Нет картины будущего, собственник продолжает управлять на основе личного опыта, не успевая усилить команду, но по мере развития бизнеса ему перестает хватать компетенций, чтобы сориентироваться как «выпрыгнуть». Как следствие – нет видения «куда бежим».
-    Картина будущего ошибочна: когда-то соответствовала действительности и вела к успеху, но в какой-то момент упустили важные факторы, которые следовало бы мониторить и произошло расхождение реальности и представления о реальности. Потому целеполагание перестало работать.
-    Картина есть, но дела не движутся, управление в компании устроено по «семейному типу» (вроде бы потенциал развития компании есть, менеджмент «не тянет», но рука не поднимается махнуть шашкой - свои, родные, жалко.)
-    Картина есть, дела движутся, но формально и крайне медленно. Ощущение «тягучести» процесса. Вполне вероятно, что, как минимум, команда недотягивает, либо недостаточно мотивирована. Как максимум, по недосмотру собственников менеджмент параллельно создает свой бизнес или облепляет его «своими» сателлитами и вытягивает из него ресурсы.
-    Картина будущего адекватна, а воплощение не происходит по причине нехватки ресурсов для ее реализации – в первую очередь людей, способных это осмыслить и объективно посмотреть на вещи.

Нет ничего постыдного в том, что компания столкнулась с такими или похожими проблемами. И нет ничего зазорного и пятнающего честь мундира, чтобы обратиться за помощью, а не заниматься самолечением. Самолечение – это попытка решить проблему на том уровне, на котором она возникла - теми глазами, руками и головами, которые допустили её появление.

Вернёмся к медицинской терминологии.
Последовательность лечения болезни роста классическая: обнаружили симптомы → провели диагностику → поставили диагноз → определили лечение и план реабилитации.

Как это обычно происходит? Смотри следующий "вопрос".

Куда вставлять градусник? Диагностика проблем роста бизнеса

Итак. Предположим, что симптомы стагнации и проблем роста бизнеса таки обнаружены и необходимость проведения комплексной диагностики с последующим переходом к исправлению ситуации для Компании очевидна. Дальше – про диагностику.
Чтобы диагностика прошла эффективно, помимо твердого осознания и уверенности, что она нужна (чтоб не свернуть в середине дистанции и не дрогнула рука) требуется определить:
-    кто будет проводить (назначить руководителя, определить состав рабочей группы);
-    как будет проводить (определить методологию, последовательность проведения работ);
-    с кем будет проводить (круг вовлеченных в проект сотрудников и служб);
-    что будет на выходе и в какой срок (формат, объем и содержание отчета по проекту, кто принимает, утверждает, какие предполагаемые дальнейшие решения и шаги);
После чего принять эти мужественные решения и, собственно, провести диагностику.

Поговорим дальше про «что такое диагностика», «как проводить» и «что на выходе».

Диагностика – это, в первую очередь, правильно поставленные вопросы, которые, как известно – уже половина ответа. Тут важно избежать упорства в повторении своих способов решения (которые обычно «уже не сработали»!), подгона задачки под ответ и подбора замкá под ключ с забеганием сразу в решение, вместо должной непредвзятой идентификации и анализа проблемы. Например, так:
-    «Это потому, что у нас автоматизации нет». А может просто нет понимания, как выстроить сервисные процессы, и что за чем должно следовать? От автоматизации, даже если заавтоматизироваться, толку не будет.
-    «Это потому, что у нас Петрович плохо работает». А может это не Петрович плохо работает, а над ним довлеет ставленник хозяина бизнеса? Или не ставленники, а люди, которые на этом предприятии пару десятков лет проработали, «слаще редьки ничего не пробовали» и далеки от жажды перемен и оптимизаций. И это никого не смущало. А должно было.

Еще одна типичная «ловушка» возникает от того, что пациент будет пытаться навязать свой диагноз со своими, часто ошибочными и поверхностными «потому что»...
Ну, да хватит про «как не надо»… Теперь про «как надо».

Для примера возьмём функцию маркетинга, как одну из ключевых для роста бизнеса. Это должно выглядеть примерно следующим образом.

Рекомендуем функцию маркетинга рассматривать по пяти ключевым направлениям: анализ и прогнозирование рынков (на каком рынке работаем, кто «коллеги по цеху», какое место кто занимает, что будет происходить с рынком и нами) – управление продуктами (модельный ряд, логика появления новых продуктов в портфеле, управление ассортиментом, доходностью, атрибутами продуктового портфеля) – управление торговыми марками (сколько, какие, для чего, платформы брендов, брендбуки и прочее) – продвижение, реклама, PR (воздействие на конечного потребителя) – торговый маркетинг (воздействие на систему дистрибуции и торговых партнеров).

Обычно мы проводим обследование текущего состояния («как есть») каждого направления в следующих четырех аспектах: структура (сколько каких сотрудников и с какой системой подчиненности отвечает за вопрос) – персонал (качество руководителей и специалистов, система мотивации) – процессы (четкая, повторяющаяся, прописанная система по которой решаются задачи) – документы («следы» по которым в любой времени можно сложить, восстановить картину и аргументацию принятых решений).

При этом, если Компания решила провести самодиагностику с риском походить по граблям – не забываем, что сотрудники теперь должны абстрагироваться от себя и работать не в свойственных им ролям. Возможно, на период диагностики, их даже нужно будет освободить от операционки.
Если Компания решила привлечь таки внешних экспертов которые «знают за подполье» и «короткие тропы», то важно уделить внимание вхождению приглашенных людей в коллектив чтоб не возникло страхов, ревностей, и недоразумений. Хотя, если внешние эксперты – люди опытные и знающие, сами расскажут «как надо», если нет – нет смысла тратить на сотрудничество время и силы.

Сам ход диагностики обычно проходит следующим порядком: информирование коллектива – знакомство – презентация плана совместной работы – определение формы отчетной презентации и опросных листов – составление плана подробного очного интервью (очередность, кто, что, когда) – подробное очное интервью (по заполненным опросным листам, желательно под запись) – представление действующих регламентов и примеров документов – осмысление, формирование тезисов, структурирование, споры и обсуждение – подготовка базовой (черновой) версии презентации/отчета – обсуждение и доработка презентации/отчета – представление презентации/отчета по этапу «диагностика» – приемка работ.

Материалы должны быть понятными, структурированными, визуализированными, с пояснениями и выводами, чтобы в любой момент времени (даже вернувшись к ним через годы) можно было понять, что имелось в виду без необходимости обращения к автору документа.

Можно ли все это сделать самостоятельно внутренними силами Компании? Можно. Только если у Компании такие силы действительно есть, и они на месте – надобность не возникнет, т.к. не возникнет проблема. Если же проблема возникла – верный знак, что таких сил внутри Компании нет. А сподвигать линейный менеджмент заниматься этими вопросами – это так же странно и маловероятно, как искренность рок-н-ролла выступающего против наркотиков, а пчёл – против мёда. Верить в могучий положительный эффект – наивно.

Хотите быстрее и эффективнее – ищите усиления команды. К кому обращаться и какие бывают варианты – скоро расскажем.